Het staat regelmatig in vacatures voor recruiters:
Je beheert je eigen vacatures en krijgt daarnaast alle ruimte om mee te bouwen aan recruitment.
Processen verbeteren. Meer datagedreven werken. De candidate experience verbeteren. Hiring managers meenemen. Arbeidsmarktcommunicatie versterken. Recruitment verder professionaliseren.
Op papier een aantrekkelijke combinatie.
Maar in de praktijk wordt van één recruiter daarmee vaak gevraagd om tegelijkertijd operationeel, tactisch én strategisch te werken.
En dat zijn verschillende soorten werk.
De operatie roept het hardst
Een recruiter met een eigen vacatureportefeuille heeft iedere dag te maken met zaken die niet kunnen wachten.
Een hiring manager wacht op kandidaten. Een kandidaat moet worden teruggebeld. Een vacature moet online. Er staan gesprekken gepland. Een aanbod moet worden gedaan.
Tegelijkertijd ziet diezelfde recruiter misschien dat er structureel iets anders speelt.
Vacatures blijven lang open. Functie-eisen sluiten niet aan op de arbeidsmarkt. Managers selecteren allemaal anders. Kandidaten haken tijdens het proces af. Besluitvorming duurt te lang. Afgewezen kandidaten verdwijnen uit beeld.
Wat krijgt dan voorrang?
Bijna altijd de operatie.
Niet omdat professionalisering minder belangrijk wordt gevonden, maar omdat operationele problemen onmiddellijk zichtbaar zijn.
Het recruitmentproces dat structureel niet goed is ingericht, stuurt geen boze mail.
En dus betekent *“je krijgt ruimte om recruitment verder te professionaliseren”* in de praktijk al snel:
als de vacatures het toelaten.
Recruitment professionaliseren is meer dan processen verbeteren
Tijdens de dagelijkse operatie kan en moet een goede recruiter natuurlijk verbeteren.
Een betere intake ontwikkelen. Een vacaturetekst aanscherpen. Een processtap schrappen. Een hiring manager beter adviseren. Kandidaten sneller informeren.
Dat is goed vakmanschap en continu verbeteren.
Maar recruitment daadwerkelijk professionaliseren gaat verder.
Daarbij verbind je strategie, tactiek en operatie met elkaar.
Strategisch: wat heeft de organisatie straks nodig?
Strategisch recruitment begint niet bij de vacature die vandaag openstaat.
Het begint bij vragen als:
Wat wil en moet de organisatie over drie tot vijf jaar kunnen?
Welk werk verandert, groeit, verdwijnt of ontstaat?
Welke technologische, demografische, maatschappelijke, wettelijke en arbeidsmarktontwikkelingen hebben daarop invloed?
Welke capabilities en vaardigheden zijn straks nodig?
Wat is daarvan al aanwezig?
Wat verdwijnt door uitstroom?
Wat kunnen we ontwikkelen?
En wat ontbreekt daadwerkelijk?
Pas daarna ontstaat de vraag hoe je die toekomstige capaciteit organiseert.
Door mensen te ontwikkelen of te behouden. Door werk of functies anders te ontwerpen. Door taken te automatiseren. Door samen te werken. Door flexibeler te organiseren.
Of door extern nieuwe mensen aan te trekken.
En zelfs dan is werven niet automatisch het antwoord.
Want zijn de mensen die je zoekt daadwerkelijk beschikbaar? Waar bevinden ze zich? In welke aantallen? Wie concurreert er nog meer om? En bestaan er andere talentgroepen met vaardigheden die voldoende aansluiten om verder te ontwikkelen?
Strategisch recruitment begint dus niet met zoeken. Het begint met bepalen waarvoor je straks überhaupt mensen nodig hebt.
Tactisch: wat moet recruitment daarvoor bouwen?
Vervolgens moeten die keuzes worden vertaald naar de inrichting van recruitment.
Welke doelgroepen worden de komende jaren belangrijk?
Met welke groepen moet je nu al relaties opbouwen?
Welke talentpools zijn zinvol?
Welke rol krijgen employer branding en arbeidsmarktcommunicatie?
Met welke opleidingen en onderwijsinstellingen moet je samenwerken?
Waar liggen mogelijkheden voor zij-instroom?
Hoe richt je selectie in?
Welke data heb je nodig om te bepalen of recruitment daadwerkelijk werkt?
Wie is waarvan eigenaar?
En welke recruitmentcapaciteit en expertise heeft de organisatie zelf nodig?
Dat vraagt iets anders dan het succesvol begeleiden van de vacatures die vandaag openstaan.
Operationeel: het moet iedere dag goed gebeuren
Uiteindelijk moet recruitment natuurlijk ook gewoon leveren.
Een goede intake.
Realistische functie-eisen.
De juiste doelgroep bereiken.
Goede sourcing.
Tijdige communicatie.
Een valide en gestructureerd selectieproces.
Een goede candidate journey.
Snelle en onderbouwde besluitvorming.
Dat operationele niveau is minstens zo belangrijk.
Maar het is niet hetzelfde als tactische inrichting of strategische ontwikkeling.
En precies daar ontstaat het probleem wanneer alle drie in één functie worden gestopt zonder daar tijd en positie voor te organiseren.
Tijd is niet het enige probleem
Er speelt namelijk nog iets.
De rollen kunnen ook verschillende belangen met zich meebrengen.
Een recruiter die verantwoordelijk is voor de vacatures van een hiring manager heeft belang bij een goede samenwerking.
Je hebt elkaar nodig.
De recruiter heeft informatie en besluitvaardigheid van de manager nodig. De manager heeft de recruiter nodig om kandidaten te vinden en het proces te begeleiden.
Een goede relatie helpt om dat voor elkaar te krijgen.
Maar professionalisering kan van diezelfde recruiter iets anders vragen.
Wat als een hiring manager vasthoudt aan functie-eisen die de beschikbare doelgroep onnodig klein maken?
Kandidaten afwijst op onderbuikgevoel?
Een selectieproces in stand wil houden waarvan kandidaten aantoonbaar afhaken?
Of voor de vierde keer dezelfde vacature aanlevert terwijl de eerdere drie zoektochten niets hebben opgeleverd?
Dan moet iemand niet alleen ondersteunen.
Dan moet iemand kritische vragen kunnen stellen, tegenspreken en een spiegel voorhouden.
En soms zelfs zeggen:
Deze vacature moeten we zo niet opnieuw gaan werven.
Dienstverlening en tegenspraak kunnen botsen
Daar ontstaat een interessant spanningsveld.
De operationele relatie vraagt om samenwerken, helpen en leveren.
Professionalisering vraagt soms om afstand nemen, onderzoeken, ter discussie stellen en confronteren.
Dat kan prima door dezelfde persoon worden gedaan.
Maar alleen wanneer de organisatie daarvoor ook de voorwaarden creëert.
Want stel dat het succes van een recruiter vooral wordt afgemeten aan het aantal ingevulde vacatures, snelheid en tevreden hiring managers.
Hoe aantrekkelijk is het dan om tegen diezelfde hiring manager te zeggen dat zijn functie-eisen niet realistisch zijn?
Of dat zijn selectiegedrag onderdeel van het probleem is?
Of dat hij niet nóg een recruiter nodig heeft, maar zijn functie anders moet organiseren?
Als je voor je beoordeling afhankelijk bent van de tevredenheid van dezelfde mensen die je geacht wordt kritisch te bevragen, creëer je zelf een spanningsveld.
Dat is niet alleen een kwestie van persoonlijkheid of senioriteit.
Het gaat over hoe recruitment binnen de organisatie is gepositioneerd.
Professionaliseren vraagt mandaat
Een recruiter kan uitstekend zien waar het misgaat.
Maar signaleren is nog niet hetzelfde als veranderen.
Mag recruitment functie-eisen daadwerkelijk ter discussie stellen?
Mag een vacature worden teruggegeven?
Mag het selectieproces organisatiebreed worden aangepast?
Kan recruitment aanschuiven voordat de personeelsvraag al is vertaald naar een dichtgetimmerde vacature?
Heeft recruitment toegang tot informatie over toekomstige personeelsbehoefte, uitstroom en strategische plannen?
En zit recruitment aan tafel bij de mensen die daarover beslissingen nemen?
Als het antwoord op die vragen nee is, kun je moeilijk verwachten dat een recruiter recruitment strategisch gaat professionaliseren.
Dan geef je iemand vooral de mogelijkheid om verbeterpunten te signaleren.
Ook waardevol.
Maar iets anders.
Drie niveaus concurreren om dezelfde agenda
Strategie, tactiek en operatie hebben bovendien verschillende tijdshorizonnen.
De kandidaat die vandaag op een aanbod wacht, heeft nú aandacht nodig.
Een selectieproces dat organisatiebreed anders moet worden ingericht, vraagt weken of maanden.
De vraag welke vaardigheden de organisatie over drie tot vijf jaar nodig heeft, levert vandaag helemaal geen rood uitroepteken in de inbox op.
Dus welke wint wanneer alles op dezelfde agenda staat?
Meestal niet de workforcevraag voor over drie jaar.
Niet het bouwen van een structurele talentpool.
Niet het herontwerpen van selectie.
Maar de hiring manager die vanmiddag belt:
‘Heb je al iemand voor mijn vacature?’
Wil je recruitment professionaliseren? Organiseer het dan ook zo
Dit betekent niet dat voor strategie, tactiek en operatie altijd drie verschillende mensen nodig zijn.
Het betekent wel dat het drie verschillende soorten werk zijn.
Met verschillende tijdshorizonnen.
Andere stakeholders.
Andere belangen.
Andere verantwoordelijkheden.
En andere voorwaarden om succesvol te kunnen zijn.
Wil je recruiters vooral vacatures laten invullen en vanuit hun dagelijkse praktijk continu laten verbeteren? Prima.
Wil je recruitment structureel anders inrichten en professionaliseren?
Dan zijn tijd, mandaat, data, positie en ruimte voor kritisch tegenspel geen luxe.
Het zijn randvoorwaarden.
Want als iemand verantwoordelijk is voor een volle recruitmentportefeuille én voor de structurele professionalisering van recruitment, maar de vacatures altijd voorgaan, dan heb je als organisatie eigenlijk al gekozen.
Dan is recruitment professionaliseren geen onderdeel van de functie.
Dan is het iets voor als er tijd over is.
Van operatie naar regie
Veel recruitmentvraagstukken worden zichtbaar in de operatie, maar ontstaan ergens anders.
Daarom kijk ik bij een recruitmenttransformatie niet alleen naar vacatures en instroom, maar naar de hele recruitmentketen: van toekomstige personeelsbehoefte en arbeidsmarktrealiteit tot inrichting, selectie, eigenaarschap, data en uitvoering.
Niet om recruitment harder te laten werken.
Maar om recruitment slimmer te organiseren en van reactief werven naar regie te brengen.
Wil je weten waar recruitment binnen jouw organisatie nu staat en waar de grootste winst ligt? Bekijk dan de Strategische Recruitmentanalyse of Recruitmenttransformatie van AD Worksolution.