Wie over de arbeidsmarkt in zorg en welzijn praat, komt al snel uit bij tekorten. Meer vacatures dan mensen, een groeiende zorgvraag en organisaties die steeds harder proberen te werven. Dat beeld klopt, maar het vertelt niet het hele verhaal.
De arbeidsmarkt is namelijk geen voorraadkast waaruit iedere zorgorganisatie dezelfde schaarse professional probeert te pakken. Mensen bewegen. Tussen werkgevers, tussen branches en ook tussen sectoren. Juist die beweging vertelt veel over waar kansen liggen en waar organisaties talent verliezen.
Een recente longread van het onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, gebaseerd op CBS gegevens over 2022 tot en met 2024, brengt die externe mobiliteit in beeld. De conclusie die ik daaruit trek: een arbeidsmarktstrategie voor de zorg zou veel minder generiek mogen zijn.
De zorg concurreert niet alleen met de zorg
AZW laat zien dat ongeveer twee derde van de sectorvreemde in en uitstroom van zorg en welzijn samenhangt met twaalf groepen bedrijfstakken. Dat is relevant. Het betekent dat externe arbeidsmobiliteit geen willekeurige verzameling overstappen is. Er zijn herkenbare relaties met andere delen van de economie.
Uitzend, payroll en arbeidsbemiddeling en supermarkten en warenhuizen behoren tot de belangrijkste externe arbeidsmarktrelaties. Ook horeca, winkels en schoonmaak leveren veel werknemers aan zorg en welzijn. Vanuit deze bedrijfstakken stromen per saldo meer mensen de sector in dan eruit.
Aan de andere kant zien we bestemmingen waar juist meer mensen vanuit zorg en welzijn naartoe bewegen dan andersom. Openbaar bestuur en overheidsdiensten vallen daarbij op. Hetzelfde geldt voor basis en speciaal onderwijs, voortgezet onderwijs en hoger onderwijs.
Dat verandert de vraag. Niet alleen: hoe vinden we meer zorgmedewerkers? Maar ook: waar bevindt ons potentiële talent zich nu, welke ervaring neemt het mee en waarom is een andere sector voor onze eigen medewerkers aantrekkelijk?
Instroom vraagt om een bredere doelgroepstrategie
Als relevante instroom ook uit detailhandel, horeca, schoonmaak en arbeidsbemiddeling komt, is het vreemd om de recruitmentstrategie uitsluitend te bouwen rond mensen die al precies het juiste zorgprofiel hebben.
Dat betekent niet dat iedere functie zonder diploma of beroepskwalificatie kan. Natuurlijk niet. Wel betekent het dat organisaties veel preciezer moeten onderscheiden wat bij instroom echt noodzakelijk is en wat iemand kan leren. Voor ondersteunende functies en functies waarin vaardigheden overdraagbaar zijn, kan een veel bredere arbeidsmarkt relevant zijn dan het traditionele functieprofiel suggereert.
Dat raakt rechtstreeks aan skills based hiring en de vraag welke diploma eisen werkelijk noodzakelijk zijn. Wie de externe arbeidsmarkt wil benutten, moet ook bereid zijn functie eisen, selectie en ontwikkelpaden opnieuw te bekijken.
Uitstroom is óók arbeidsmarktinformatie
Minstens zo interessant vind ik de andere kant. Waar gaan mensen naartoe wanneer zij zorg en welzijn verlaten?
Dat openbaar bestuur en onderwijs belangrijke bestemmingen zijn, vertelt nog niet waarom iemand vertrekt. AZW waarschuwt daar terecht voor: de data laten beweging zien, geen motieven en geen functies. We mogen dus niet uit de cijfers concluderen dat salaris, werkdruk, roosters of loopbaanmogelijkheden dé verklaring zijn.
Maar voor een organisatie is het wel een aanleiding om zelf verder te kijken. Als medewerkers vertrekken, waar gaan zij dan daadwerkelijk naartoe? Welke functies kiezen zij? Wat biedt die volgende werkgever of sector wat bij jullie kennelijk aantrekkelijk genoeg was om voor te bewegen?
Dat soort informatie zit zelden in een dashboard over time to hire.
Wacht niet tot het exitgesprek
Organisaties die pas bij een opzegging vragen waarom iemand vertrekt, zijn eigenlijk te laat. Op dat moment is de beslissing meestal al genomen.
Behoud begint veel eerder. Voer periodiek gesprekken over wat mensen nodig hebben om te blijven, wat hen belemmert, welke ontwikkeling zij zoeken en welke onderdelen van het werk energie kosten. Niet als tevredenheidsritueel, maar als informatie waarmee je daadwerkelijk iets doet.
En als iemand toch vertrekt, organiseer het exitonderzoek dan zo dat je er betrouwbare patronen uit kunt halen. Medewerkers vertellen hun directe leidinggevende niet altijd hetzelfde als een onafhankelijke gesprekspartner. Zeker wanneer leiderschap, samenwerking of de werkomgeving onderdeel van de vertrekreden is.
Van landelijke cijfers naar je eigen recruitmentstrategie
Landelijke arbeidsmarktdata worden pas waardevol wanneer je ze naast je eigen gegevens legt. Voor een HR manager, zorgmanager of recruitmentmanager zijn daarom andere vragen interessanter dan alleen het totale aantal vacatures.
- Uit welke werkgevers, branches en sectoren komen onze nieuwe medewerkers daadwerkelijk?
- Welke instroomgroepen blijven bovengemiddeld lang en welke vertrekken juist snel?
- Naar welke werkgevers en sectoren vertrekken onze medewerkers?
- Bij welke functies, teams, locaties en leidinggevenden zien we opvallende uitstroom?
- Welke functie eisen beperken onze doelgroep zonder dat ze aantoonbaar noodzakelijk zijn?
- Welke kennis en vaardigheden kunnen we ontwikkelen in plaats van vooraf eisen?
- Wat horen we vóórdat mensen besluiten te vertrekken?
Daar begint voor mij strategisch recruitment. Niet met een nieuw kanaal of een campagne, maar met begrijpen hoe jouw arbeidsmarkt werkelijk werkt en welke organisatiekeuzes daarop van invloed zijn.
De grootste winst zit misschien niet in nóg meer instroom
De sector zorg en welzijn groeit nog steeds. In het vierde kwartaal van 2024 kwamen volgens AZW 177.010 mensen binnen en verlieten 150.040 mensen de sector. Per saldo kwamen er dus bijna 27.000 medewerkers bij. Tegelijkertijd lopen de verwachte personeelstekorten verder op.
Dat is precies waarom het verhaal niet kan stoppen bij harder werven. Als de personeelsbehoefte sneller groeit dan het beschikbare aanbod, moet je tegelijkertijd werken aan instroom, behoud, anders organiseren en keuzes over waar schaars talent het hardst nodig is.
En dan wordt arbeidsmobiliteit ineens veel meer dan een interessant onderzoeksrapport. Het wordt input voor recruitmentadvies, personeelsplanning en bestuurlijke keuzes.
Wat betekent dit voor bestuur en directie?
Voor bestuurders en directeuren is de belangrijkste vraag daarom niet hoeveel vacatures recruitment deze maand heeft ingevuld. De interessantere vraag is of de organisatie begrijpt waar haar mensen vandaan komen, waarom ze blijven, waar ze naartoe vertrekken en welke keuzes de organisatie zelf kan beïnvloeden.
Een organisatie die dat weet, kan gerichter investeren. In doelgroepen waar daadwerkelijk potentieel zit. In ontwikkeling waar instroomeisen onnodig beperkend zijn. In behoud waar terugkerende uitstroom de wervingsdruk voedt. En in processen en leiderschap wanneer het probleem helemaal niet buiten de organisatie blijkt te liggen.
Dat is een ander gesprek dan: we hebben nu eenmaal last van de arbeidsmarkt.